Tootmise süsteem "5C": kirjeldus, funktsioonid, põhimõtted ja tagasiside

Iga ettevõtte juht, olenemata tegevusvaldkonnast, unistab, et kasum kasvab, ja tootmiskulud jäävad muutumatuks. Selle tulemuse saavutamiseks aitab "5C" süsteem tootmisprotsessis (5S ingliskeelne versioon), mis põhineb ainult sisereiside ratsionaalsel kasutamisel.

Seda süsteemi ei loodud nullist. Midagi sarnast XIX sajandi lõpus pakkus välja Ameerika Frederick Taylor. Venemaal tegi seda teadlane, revolutsiooniline, filosoof ja ideoloog A. A. Bogdanov, kes avaldas 1911. aastal teadusliku juhtimise põhimõtteid. Nendes sätestatud sätete alusel tutvustas NSVLi NTU, st tööjõu teaduslik organisatsioon. Kuid kõige paremini oli Jaapani insener Taiichi Ohno ja tema poolt Toyota Motoris asuvas tehases toodetud süsteemi "5C" välja pakutud. Mis see on ja miks Jaapani süsteem muutunud nii populaarseks?

Asjaolu, et see põhineb lihtsal põhimõttel, mis ei nõua kulusid. See koosneb järgmistest: iga töötaja, alates puhtamast kuni direktorini, peaks optimeerima oma osa üldises tööprotsessis nii palju kui võimalik. See toob kaasa tootmise kasumi kasvu üldiselt ja kõigi töötajate suurenenud sissetulekute kasvu. Nüüd kasutas "5C" süsteemi kasutuselevõtt ettevõtteid üle kogu maailma, sealhulgas Venemaalt. Selles artiklis püüame veenda skeptikke, et jaapani oskusteave tõesti toimib ja täiesti igas valdkonnas.

"5C" süsteem tootmises, mis see on

Rahvusvaheline 5S tähistab viit sammu (samm inglise keeles). Mõned majandusteadlased ja uue töökoha leidmise propagandistid selgitavad nime viie Jaapani postulaadiga, mida 5s süsteemis kasutatakse järjepidevalt: seiri, saiton, seiso, seiketsu ja sitsuke. Meie jaoks lähemal ja arusaadavamal kohal on meie native "5C" - viis järjestikust sammu, mis tuleb saavutada, et saavutada nende tootlikkuse õitseng. Need on:

1. Sorteerimine.

2. Tellimuse järgimine.

3. Hoidke see puhas.

4. Standardimine.

5. Täiuslikkus.

Nagu näete, midagi üleloomulist süsteemi "5C" tootmises ei nõua. Võib-olla on sellepärast võite ikkagi leida umbusaldust ja kerget suhtumist sellele.

Süsteemi loomise etapid

Tark Jaapan Taiichi Ohno, kes tänu Toyot tehases oma meetodite kasutuselevõtule suutis insenerist juhatuse esimehele tõusta, juhtis tähelepanu sellele, kui palju kahjusid on põhjustatud erinevatest vastuoludest ja kattuvustest. Näiteks konveieril ei olnud õigeaegselt paigutatud mõnda väikest hammasrattad ja selle tulemuseks oli kogu toodang. Või vastupidi, andmed esitati marginaaliga, need olid ülearused ja selle tulemusena pidi personaliüksus lammutama need laost tagasi, mis tähendab, et nad veedavad oma aega tühjale tööle. Tahiti Ono lõi kontseptsiooni, mida ta nimetas "õigel ajal". See tähendab, et konveier pakub nüüd täpselt vajalikku teavet.

On ka teisi näiteid. Tootmise "5C" süsteem hõlmas ka mõistet "kanban", mis tähendab jaapani keeles "reklaamilink". Taiichi Ono soovitas, et kõik detailid või kõik instrumendid oleksid seotud niinimetatud "kanban" märgiga, milles anti kogu vajalik teave selle osa või tööriista kohta. Põhimõtteliselt on see mis tahes suhtes kohaldatav. Näiteks kaupadele, ravimitele, kaustadele kontoris. Kolmas kontseptsioon, milles "5C" süsteem põhineb tootmises, on mõiste "kaizen", mis tähendab pidevat täiustamist. Leiutasid teisi kontseptsioone, mis tulid välja ainult väga spetsiifiliste tootmisprotsesside jaoks. Selles artiklis me ei võta neid arvesse. Kõigi praktikas katsetatud uuenduste tagajärjel moodustasid kõik tootmisprotsessid 5 sammu. Olgem analüüsida neid üksikasjalikult.

Sorteerimine

Paljud meist töölaudadesse koguvad objekte, mida põhimõtteliselt ei vajata. Näiteks vanad vormid, kasutamata failid, jämedad mustandid, salvrätik, millel oli tass kohvi. Ja see kaos võib olla vajalik failid või dokumendid. "5C" süsteemi põhiprintsiibid tähendavad teie töövoo optimeerimist, et veenduda, et te ei raiska aega vajalike asjade leidmiseks mittevajalike prügi hulka. See on sorteerimine. See tähendab, et töökohal (masina lähedal, laual, töökojas - kõikjal) jagatakse kõik esemed kaheks osaks - vajalik ja mittevajalik, millest tuleb vabaneda. Siis laguneb kõik, mis sulle vaja läheb: "seda kasutatakse sageli ja pidevalt", "seda kasutatakse harva", "seda peaaegu ei kasutata". Sortimine on nüüd lõpetatud.

Tellimuse järgimine

Kui sa lihtsalt lahti esemed, pole mingit mõtet. Nende elementide (tööriistade, dokumentide) korraldamine peab olema sellises järjekorras, et kasutatud on pidevalt ja sageli vormis või nii, et seda saab kiiresti võtta ja lihtsalt tagasi panna. Mis on harva kasutatav, võite saata kuskile kasti, kuid peate kinnitama kanban-märgendi, et saaksite seda õigeaegselt hõlpsalt ja hõlpsalt leida. Nagu näete, algab "5C" süsteem töökohas kõige lihtsamate sammudega, kuid praktikas osutub see väga tõhusaks. Ja pealegi, see suurendab meeleolu ja soov töötada.

Hoidke puhtana

See kolmas samm on paljude jaoks kõige loogilisem. Meile õpetatakse lapsepõlves puhtust hoidma. Tootmises on lisaks sellele vaja puhastada mitte ainult bürootöötajate tabeleid ja köögikohti, vaid ka masinaid, puhastusvahendite majapidamisruume. Jaapanis hoolitsevad töötajad oma töökohti, neid puhastatakse kolm korda päevas - hommikul enne tööd, lõuna ajal ja õhtul tööpäeva lõpus. Lisaks sellele on nad kehtestanud ettevõttes erimärgistuse, mis võimaldab neil jälgida tootmisharudevahelist tootmist, see tähendab, et erinevad valmistoodangu valdkonnad, teatud osade ladustamine ja nii edasi on erineva värvusega.

Standardimine

Standardimise põhimõtted tulid välja Taiichi Ono. Kasutab neid laialdaselt ja kaasaegset 5S-süsteemi. Tootmisjuhtimine, tänu standardimisele, saab suurepärase tööriista kõikide protsesside jälgimiseks. Selle tulemusena kõrvaldatakse graafiku mahajäämuse põhjused kiiresti ja parandatakse vigu, mis viivad halva kvaliteediga toodete vabastamiseni. Toyota Motori tehases oli standardimine välja järgmine: meistrid koostasid igapäevased tööplaanid, töökohas saadi täpsed juhised, tööpäeva lõpus kontrollisid eritöötajad, millistest päevast kõrvalekalded plaanist ilmnesid ja miks. See on standardimise põhireegel, st täpsed juhised, tööplaanid ja rakendamise jälgimine. Nüüd on paljudel ettevõtetel, näiteks ENSTO tehastes Eestis, kasutusele lisatasusüsteem, mille töötajad täidavad selgelt süsteemi 5C sätted ja põhinevad sellel, et suurendada nende tootlikkust, mis on suurepärane stiimul selle süsteemi kui eluviisi vastu võtta.

Parandamine

Viies etapp, mis lõpeb tootmise "5C" süsteemis, põhineb kaizeni kontseptsioonil. See tähendab, et kõik töötajad, olenemata nende positsioonist, peaksid püüdma parandada tööprotsessi neile usaldatud valdkonnas. Kaizeni filosoofiline olemus seisneb selles, et meie kogu elu muutub iga päev paremaks ja kui töö on osa elust, siis ei tohiks see ka parandustest kõrvale hoida.

Siin on aktiivne tegevusala lai, sest täiuslikkuse piirid ei ole piiratud. Jaapani kontseptsioonide kohaselt peavad töötajad ise soovima oma tootmisprotsessi parandada ilma juhisteta ja sunniviisiliselt. Nüüd on paljudes organisatsioonides loodud töötajate rühmad, et jälgida nende toodete kvaliteeti, mis õpetavad nende positiivset kogemust teistega, aidates saavutada tipptaset.

Põhilised vead

Et "5C" süsteem hakkas töötama, ei piisa selle organiseerimiseks või töötajate palkamiseks, kes sunnib kolleege seda kasutama. On oluline, et inimesed mõistaksid selle innovatsiooni kasulikkust ja võtaksid selle kui elustiili. "5C" süsteemi kasutuselevõtt Venemaal toodab raskustes tänu sellele, et meie venekeelne mentaliteet erineb Jaapanist. Paljusid meie toodangut iseloomustab järgmine:

1. Töötajad, eriti kui neil puudub stimuleeriv stiimul, ei püüa suurendada ettevõtte kasumit. Nad küsivad, miks püüan teha bossi rikkamaks, kui tal on kõik.

2. Juhid ise ei ole huvitatud 5C süsteemi rakendamisest, sest nad ei näe selle teostatavust.

3. Paljud "alt ülespoole langetatud" direktiivid, mida kasutatakse ainult "märkimiseks". Jaapanis on oma tööga täiesti erinev suhtumine. Näiteks, sama Taiichi Ono, kes tutvustas "5C" süsteemi, ei mõelnud isiklikule kasule, vaid kasu sai ettevõte, kus ta oli lihtsalt insener.

4. Paljudes ettevõtetes rakendatakse 5C süsteemi sunniviisiliselt. Lean-tootmist, mis tähendab igasuguse kaotuse kaotamist (tööaeg, toormaterjalid, head töötajad, motivatsioon ja muud näitajad), ei saada, sest töötajad hakkavad alateadvuses uuenduste vastu seisma, mis vähendab lõpuks kõik jõupingutused nullini.

5. Süsteemi rakendavad juhid ei mõista täielikult oma olemust, mille tõttu on tekkinud tootmisprotsessides ebaõnnestumised.

6. Standardimine muutub tihti bürokraatiaks, suuresti omandatakse juhendeid ja direktiive, mis sekkuvad ainult tööle.

Arvustused

Venelased, kellel on tootmises süsteem "5C", selle innovatsiooni ülevaated jätavad väga mitmetähenduslikud. Märkimisväärsed eelised:

• On meeldiv olla töökohal;
• Ära jäta töölt tarbetuid trivialities;
• Veel selgem on töövoog;
• Vahetuse lõpus vähenes väsimus;
• Tööviljakuse suurenemise tõttu on veidi suurenenud palk;
• Tööstuslike vigastuste vähenemine.

Märkimisväärsed puudused:

• Sorteerimise läbiviimine sunnib kõike välja viskama;
• Standardimine on suurendanud bürokraatiat;
• 5C süsteemi kasutuselevõtt ei süvendanud probleeme kõikidel ettevõtte saitidel;
• Kõigepealt süsteemi "5C" pannes kõrvale sellised olulised küsimused nagu varuosade puudumine.